Статья предназначена для руководителей и топ-менеджеров предприятий, серьезно подходящих к построению системы управления предприятием, намеренных самостоятельно или с привлечением сторонних специалистов спроектировать и внедрить систему управления предприятием на базе процессного подхода. Рассматриваются практические аспекты проектирования, приводятся примеры и рекомендации.

Учитывая, что предприятия и организации, пример которых рассматривается в статье, продолжают успешную работу на рынке, конкретные имена, названия и другие подробности работы скрыты или заменены на близкие к смыслу и задачам статьи. Тем не менее, авторы приносят благодарность их сотрудникам за помощь в подготовке материала.

Начать статью хочется с того, что авторы ни в коей мере не претендуют на то, чтобы их труд воспринимался, как полное учебное пособие по этой теме. На этих страницах отражена некоторая часть опыта авторов по практической реализации применения процессного подхода к работе систем управления предприятиями-клиентами.

Кому это надо

И не только кому – но и когда, и для чего. Проектирование системы управления – серьезная и масштабная задача, требующая значительного вложения ресурсов предприятия и далеко не всегда приносящая соответствующий затратам эффект. Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит, как минимум, задаться вопросом о ее целесообразности. Так, совершенно очевидно, что индивидуальному предпринимателю, который является начальником и подчиненным в одном лице, нет необходимости в формализации своей деятельности до тех пор, пока она касается лишь его одного. Руководители небольших предприятий также вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь самые необходимые отношения с подчиненными, такие, как прием на работу и увольнение, либо те, что требуются для «внешней» отчетности. Причина понятна: исполнитель каждого поручения всегда на виду, ход работы понятен и очевиден, сложных технологических цепочек и зависимостей персонала друг от друга не существует. Предприятия большого размера (от сотен сотрудников) уже не позволяют руководителю следить за всеми деталями происходящей работы – и чем крупнее предприятие, тем больше происходящее на нем становится тайной для директора. Приходится делить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы. Иными словами, строить систему управления.

Итак, первый критерий понятен – размер. Предприятие, которому нужна формализованная система управления, имеет в штате не менее 50 человек. Однако, далеко не каждое предприятие занимается проектированием системы управления или ее модернизацией – будучи удовлетворенными имеющейся системой. Попробуем определить, в каких ситуациях стоит заниматься такой деятельностью.

● Вновь создаваемое предприятие . Например, строится новый завод. Очень благоприятная ситуация для создания с самого начала, с чистого листа, идеальной управленческой структуры. Такая система будет свободна от каких-либо традиций и привычек – хороших или плохих – и изначально будет ориентирована на ожидания собственника строящегося предприятия.

● Выросшее предприятие. Как-то незаметно ваше предприятие из малого бизнеса переходит в средний, в крупный… Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к перемене в системе управления, делегировании полномочий, распределении зон ответственности… Прежний коллектив единомышленников четко делится на начальников и подчиненных. Там, где ранее было сотрудничество, появляется внутренняя конкуренция. Как следствие, формируется новая система управления, и только от руководителя зависит, будет ли она эффективной, или не очень. Проектирование системы управления на базе лучших методик поможет избежать главной болезни роста – кризиса управления.

● Необходимость повышения конкурентоспособности и эффективности. Неважно, является ли предприятие естественным монополистом, или работает на высоко конкурентном рынке – рано или поздно возникает необходимость снижения себестоимости продукции или услуг, увеличения качества обслуживания, снижения сроков вывода на рынок новых продуктов. Если снижения себестоимости продукции сегодня еще можно добиться за счет выбора оптимальных поставщиков, приобретения современного оборудования, улучшения технологии, то завтра эти возможности исчерпаются, и придется изыскивать внутренние ресурсы. Достижение же других конкурентных преимуществ возможно только за счет оптимизации системы управления предприятия.

● Потребность в сертификации по международным стандартам. Независимо от причин, которые вызвали эту потребность, ее реализация невозможна без изменения и формализации системы управления.

● Намерение внедрить автоматизированную систему управления. Дело в том, что приобретение и установка АСУП далеко не всегда приводит к положительным результатам. Специалисты по внедрению таких систем, независимо от своей продуктовой ориентации, сходятся в одном: «невозможно автоматизировать бардак». Самая совершенная система управления не будет работать без четкого распределения ответственности между работающими в ней сотрудниками. И даже при наличии четкой системы управления стоит подумать, прежде чем вкладывать немалые ресурсы в приобретение и внедрение АСУП, а не содержит ли имеющая система какие-либо пороки, которые не стоит закреплять в жесткой компьютерной логике.

● Желание повысить стоимость бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример – компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.

Разумеется, возможны и другие причины – или комплекс причин, по которым проектирование системы управления становится необходимым. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: «Если работает – не ремонтируй!». (В ходе написания статьи у авторов возникли некоторые разногласия в трактовке этой поговорки. Остановились на таком ее уточнении: то, что прекрасно работает сегодня – завтра может стать проблемой. И конечно, дальновидный руководитель просто обязан предусмотреть соответствующий «ремонт»).

Немного примеров из жизни

Рассмотрим несколько предприятий, для которых моделирование бизнес-процессов стало осознанной необходимостью. Примеры взяты из реальной жизни, соответствующие пресс-релизы можно посмотреть в Интернете, однако в данной статье авторы постарались создать обобщенный иллюстративный образ. Поэтому, если какой-либо пример показался Вам относящимся к конкретной компании – это чистой воды совпадение.

ИТ-компания – типичное предприятие среднего бизнеса. Основные направления деятельности:

● Продажа средств автоматизации бизнеса – от продажи бухгалтерских и офисных программ до полномасштабных АСУП

● Внедрение средств автоматизации бизнеса

● Системная интеграция

● Услуги по обучению и сертификации специалистов Заказчика

● Производство и реализация собственного программного обеспечения.

Типичный пример, когда количество переходит в качество. С ростом авторитета компании, увеличением количества клиентов, расширялся ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивалась специализация сотрудников – и росло их количество. Начали появляться отделы, нацеленные на решения различных задач, вспомогательные подразделения, в каждом проекте стало участвовать много сотрудников. Разумеется, руководство не могло уже контролировать все вопросы деятельности, возникла необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Другой пример. Крупный холдинг. Ранее, при советской власти, такие предприятия назывались градообразующими – поскольку, помимо добычи и переработки полезных ископаемых, предприятие занималось социально-бытовыми задачами, имело на балансе детские сады, больницы, турбазы, столовые… а также ремонтные, энергетические, транспортные и прочие вспомогательные службы. Перестройка привела не только к смене собственников комбината, вокруг которого был построен целый город, но и к необходимости коренных преобразований в структуре предприятия. Так, например, ремонтные службы цехов были объединены в одно большое отдельное производство, а десятки единообразных столовых обрели большую самостоятельность, адаптировались к конкретным условиям и начали приносить прибыль. Понятно, что управлять таким холдингом нужно иначе, чем прежде. Проектирование системы управления в данном случае не прихоть – а жизненная необходимость.

Еще пример. Естественный монополист. Всея России поставщик – опять же с советских времен. Задачи предприятию ставятся на правительственном уровне. Одной из задач, в частности, стало внедрение системы менеджмента качества. В процессе анализа задачи была выявлена необходимость перехода от функциональной модели бизнеса к модели, построенной на основе бизнес-процессов, что, в свою очередь, вызвало необходимость проектирования новой системы управления.

Различные примеры, разные цели и подходы к решению задач. Но все предприятия объединяет одно – необходимость проектирования и внедрения системы управления предприятием, основанной на базе бизнес-процессов.

С чего начать?

Традиционный подход предполагает описание некоего состояния «как было», поиска узких мест и внесения поправок в систему, которую после этого можно квалифицировать, как «исправленное «что было». Простой и эффективный прием для не совсем запущенных случаев. Однако отсутствие ориентации на то, «что нужно» – серьезный недостаток такого подхода, особенно, когда текущая цель собственника находится далеко в стороне от того, что делает предприятие. Добиться верной направленности позволяет разработка и формализация стратегии. Пример стратегии формализованной с помощью стратегической карты – рисунок 1.

Рисунок 1.

Построение карты начинается с выяснения цели собственника. Что он ждет от своего предприятия? В приведенном примере цель проста и понятна – увеличение стоимости бизнеса на долгосрочном горизонте событий и рост прибыли в ближайшей перспективе. Возможны и другие цели – увеличение инвестиционной привлекательности, например. Главное условие – достижимость цели, ее четкое и ясное определение (например: «хочу иметь возможность через три года продать данный бизнес за 10 миллионов»). Как правило, постановка цели производится в диалоге собственника с бизнес-аналитиками и топ-менеджерами компании, чья задача довести не очень четкие пожелания до конкретных цифр и фактов, которых желательно достигнуть за некоторый промежуток времени. На этих же совещаниях намечаются и способы достижения главной цели. В нашем примере высшую цель – повышение стоимости бренда – можно разделить на две подцели – высокая стоимость бренда компании и брендов продуктов компании – так решили аналитики, изучая деятельность предприятия. На нижних уровнях показано, за счет чего можно повысить эти ценности. Получившаяся в итоге карта четко выделяет основные направления, в которых следует действовать для достижения главной цели, указанной собственником.

И вот уже теперь можно действовать по приведенному выше шаблону. Стратегическая карта показывает, каких подцелей нужно добиваться для достижения высшей цели. Имея этот ориентир, цепочка «как было» – «как будет» обретает смысл и нацеливает проектирование системы управления на решение стратегической задачи. Каждый элемент имеющейся системы управления может иметь или не иметь влияние на достижение какой-либо из целей стратегической карты. Понятно, что реинжиниринг требуется только для важных для достижения стратегической цели элементов.

Какие элементы подвергаются анализу? В первую очередь, ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуг. Составляется реестр – полный пакет этих предложений – и производится его анализ. Все ли из того, что мы производим, выгодно, полезно и способствует достижению основных целей? Стоит ли расширить наш ассортимент? Нужно ли сократить его в части невыгодных товаров или услуг? Можно ли невыгодные товары или услуги сделать выгодными (а выгодные – супер-прибыльными?). Составляется перспективный пакет продуктов и услуг, для которого и будет производиться моделирование бизнес-процессов. Для продуктового анализа можно, например, использовать матрицу Boston Consulting Group (рисунок 2).

Рисунок 2.

В применении к теме статьи проектирование бизнес-процессов наиболее актуально для «звезд» (в том числе потенциальных) и «дойных коров».

Проводить анализ «как есть» в отношении бизнес-процессов требуется далеко не всегда. Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы. Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.

К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия.

Команда участников

«Кадры решают все!». Этот лозунг, как нигде актуален в процессе совершенствования системы управления. Для решения этой задачи невозможно просто нанять профессиональных исполнителей, которые сделают все за вас. Заинтересованное участие ключевых сотрудников компании является непреложным условием решения этой задачи. С другой стороны, приглашение сторонних профессионалов хотя и желательно, но необязательно – если свои сотрудники берутся за выполнение всех необходимых функций. Попробуем описать эти функции и набрать формальную команду исполнителей, а также указать важность профессиональных навыков для каждого.

Стратег. Он же Руководитель проекта. Задача этого человека в проекте – воплощать ожидания собственника в стратегию их достижения, координировать действия остальных участников, решать конфликты в тех случаях, когда требуется видение ситуации целиком. Стратег, если применять военные ассоциации, должен представлять картину сражения в целом – то есть, должны выполняться оборонительные действия. На одних участках – наступательные, на других – конница в определенный момент должна выскочить из засады для обеспечения прорыва, танки воспользоваться этим прорывам для прорыва в тыл и разгрома противника… Его не волнует, каким строем будут двигаться танки – это местная тактическая задача. Его не волнует, какой транспорт будет использован для подвоза боеприпасов – их просто должны доставить в нужном количестве. В то же время, если отдел снабжения и командир танковой бригады не смогут договориться о количестве и сроках подвоза снарядов, стратег, зная общую логику работы системы, должен разрешить конфликт между службами, руководствуясь своим мнением о необходимом балансе. Одна из наиболее реальных кандидатур на выполнение этой функции – генеральный директор (впрочем, бывает и так, что генеральный директор является «свадебным генералом», либо слишком занят и может доверить функцию стратега заместителю или внешнему консультанту). В зависимости от опыта, загруженности, наличия специальных знаний, в помощь ему могут привлекаться как заместители, так и внешние консультанты (например, руководитель или координатор проекта со стороны исполнителя). Однако принятие окончательных решений остается все-таки именно за этим единственным человеком, либо иногда за собственником предприятия.

Бизнес-аналитики. Опытные консультанты в части стратегии и бизнес-процессов, владеющие навыками их проектирования, анализа и оптимизации. Предпочтительно для выполнения этих функций приглашать профессионалов, получивших специальное образование и имеющих опыт реальных и успешных проектов. Однако, применяя существующие рекомендации общего плана и собственный здравый смысл, топ-менеджеры предприятия способны выполнять эти функции, как минимум, на среднем уровне. Ведь, по сути, финансовый директор, главный инженер, зам по развитию и другие руководители по долгу службы обязаны уметь анализировать стратегические и тактические аспекты своей деятельности. Профессионального бизнес-аналитика отличает от них разве что опыт работы на других предприятиях, способность выйти за рамки привычных представлений и знание рекомендаций, заведомо приносящих положительный результат. Как пример подобных рекомендаций можно привести: распараллеливание процесса там, где это возможно, применение автоматизации, минимизацию числа бизнес-процессов, выполняемых разными подразделениями.

Проектировщики бизнес-процессов нижнего уровня. Для того, чтобы понять – кто эти люди, рассмотрим задачу с точки зрения стоящей задачи. Для небольшого предприятия, как правило, выделяются 7-8 бизнес-процессов верхнего уровня (например, производство продукции, продажи, снабжение, воспроизводство персонала, и т.п.). Каждый из них делится еще на 7-8 подпроцессов помельче – более детальных (так, «производство продукции» может включать в себя производство деталей, сборка изделий, контроль качества) – то есть, в итоге имеем около полусотни бизнес-процессов. В крупных компаниях, как правило, необходимо дальнейшее деление – еще на один или два уровня. (Рисунок 3)

Рисунок 3. Пример деления бизнес-процессов среднего предприятия. Для крупных – просто добавьте один-два этажа вниз…

Пример – единственный менеджер по кадрам средней компании осуществляет свою функцию в рамках единственного бизнес-процесса, который называется просто «подбор персонала». Учитывая, что практически всю работу он выполняет самостоятельно, никакого регламента для этой работы писать не требуется. Другое дело – отдел кадров крупной компании, где существует разделение различных функций между сотрудниками. Процесс «подбор персонала» в таком случае складывается уже из десятков более простых действий, выполняемых различными людьми – и вот их взаимодействие и требуется описать бизнес-процессами нижнего уровня. Конечным уровнем для деления бизнес-процессов является бизнес-операция – процесс, полностью выполняемый и контролируемый одной кадровой единицей. И для очень крупных компаний вполне реальны тысячи бизнес-процессов. Теперь сделаем воображаемую проекцию картины бизнес-процессов на схему подразделений предприятия. Очевидно, что некоторые бизнес-процессы будут полностью укладываться в рамках одного подразделения. Будут также и процессы, за выполнение которых отвечает (в той или иной степени) два и более подразделения. И самые неприятные ситуации, это те, в которых ответственность за выполнение бизнес-процесса неоднократно переходит от одного подразделения к другому (забегая вперед, скажем, что таких бизнес-процессов рекомендуется, по возможности, избегать). На рисунке 4 схематично показаны бизнес-процессы условного предприятия по производству продукции. Часть бизнес-процессов, показанная черными стрелками – протекает внутри подразделений. Другая часть – синие стрелки – переходит из одного подразделения в другое. И, наконец, третья часть – процесс, в котором задействовано несколько подразделений. Красный пунктир.

Рис. 4. Принадлежность бизнес-процессов. Черными стрелками обозначено протекание внутренних бизнес-процессов подразделений, цветными – процессов более высокого уровня.

Кому лучше всего доверить моделирование бизнес-процесса нижнего уровня, за который полностью (или почти полностью) отвечает одно подразделение? (Кому доверить построение танкового отряда для выполнения прорыва?) Ответ напрашивается сам собой – это руководитель подразделения (либо внешний консультант такого уровня, работающий с руководителем подразделения). А вот планировать взаимодействие конников, танкистов и снабженцев доверить руководителю одного из этих подразделений было бы, по крайней мере, опрометчиво – слишком велик риск «перетягивания одеяла на себя». Поэтому моделирование бизнес-процессов верхних уровней, процессов с большим числом взаимосвязей между цехами и отделами должен проводить непосредственно стратег, как лицо, заинтересованное в успехе всего предприятия, а не отдельного подразделения. Минимальные требования к проектировщикам совпадают с должностными обязанностями названных сотрудников. Найм сторонних специалистов может частично разгрузить руководителей, а большой опыт и профессиональные навыки – ускорить работу.

Исполнители. Они же – эксперты по бизнес-процессам нижнего уровня и… подопытные кролики. Мало составить теоретически верную схему взаимодействия. Для победы нужно реализовать ее на практике. То есть довести до рядовых исполнителей и добиться ее исполнения. Идеальный вариант – это выделить из ряда сотрудников, выполняющих одинаковую работу, одного-двух наиболее активных и способных и доверить им работать по-новому – до того момента, пока система не будет отлажена. Другой вариант – постепенный переход от части старых процессов к новым, их заменяющим. Однако в реальности такое получается далеко не всегда. Система отношений (особенно, если она не была оптимизирована) может оказаться настолько сложной, что в тестирование придется вовлекать большое количество участников. Некоторую аналогию можно провести с примером внедрения автоматизированной информационной системы. Редко когда удается замещать отдельные участки старой системы новыми решениями. Гораздо чаще сотрудникам приходится некоторое время вести учет параллельно в старой и новой системах. Для этих участников команды найм сторонних исполнителей невозможен. Однако, внешние консультанты могут существенно ускорить внедрение, выделив профессионалов для обучения и консультаций сотрудников предприятия и наблюдения за правильностью выполнения процессов.

Вопрос: Может ли команда, сформированная только из сотрудников предприятия, не привлекая внешних специалистов, пользуясь некими методиками и здравым смыслом, построить и внедрить новую систему управления – от Стратегической карты до детальных бизнес-процессов, регламентов и т.п.?

Ответ: Четких методик правильного построения бизнес-процессов «от и до» не существует, но есть рекомендации, а также референтные модели. На их основе, используя свой и чужой опыт, сильный управленец способен, как минимум, выстроить действующую систему. Однако, для того, чтобы выжать из системы максимум эффективности, помимо большого (и, желательно, широкого) опыта, нужна изрядная часть таланта. В таком случае предприятие имеет реальный шанс «войти в десятку». Для того же, чтобы стать безусловным лидером в своем бизнесе, предприятию потребуется помощь гениальной команды во главе с соответствующим лидером.

Собственно проектирование…

Как уже сказано раньше, единственной методики разработки бизнес-процессов не существует. В этом разделе попробуем рассмотреть ряд ключевых моментов, на каких следует сосредоточиться, а какие – оставить за бортом своего внимания.

Полнота и гармоничность бизнес-процессов верхних уровней. Важность этого критерия равноценна важности собственно бизнеса. Полководец должен выиграть сражение сначала в своем уме, представив, как должны развиваться события на поле боя – иначе не стоит даже и приближаться к врагу. В зависимости от размера компании, два-три уровня нужно проверить на целостность и органичность.

Концентрация усилий на выполнение стратегических целей. Бизнес-процессы, не имеющие влияния на ключевые показатели, разрабатываются в последнюю очередь, либо не разрабатываются вообще. Проведем простейший расчет: для предприятия, имеющего три уровня бизнес-процессов (то есть не очень большое унитарное предприятие) мы имеем 7-8 процессов верхнего уровня, каждый из которых делится на 7-8 БП второго уровня, такой же принцип деления сохраняется и ниже. Как результат, уже на третьем уровне имеем более 350 бизнес-процессов. В среднем, каждый бизнес-процесс состоит из десятка операций, что дает четыре тысячи операций в целом для предприятия. И это только для небольшого! Геометрическую прогрессию до четвертого и пятого уровня предлагаю посчитать самостоятельно. Конечно, пятого уровня детализации требуют только такие монстры, как Газпром или РАО ЕЭС – но и для четвертого уровня число операций оказывается не маленьким. Каждый процесс, каждую операцию, в идеале, нужно оптимизировать, регламентировать и пересматривать хотя бы раз в год или по мере изменения внешних условий. Учитывая количество операций, понимаем, что идеал, как обычно, недостижим, а погоня за ним приведет лишь к неоправданному перерасходу ресурсов. Приходится принимать грустное, но верное решение – взяв стратегическую карту, проектировать лишь те бизнес-процессы, которые соответствую указанным в ней целям. И, если уборка внутренней территории не влияет ни на одну из целей или подцелей стратегической карты, не воздействует ни на один показатель из ССП – то пусть ее регламентируют сами уборщики. Хотя бы до тех пор, пока мы не разобрались окончательно с производством, сбытом и снабжением…

Степень детализации должна соответствовать нашим потребностям. Одна из причин, по которой нельзя допускать чрезмерной детализации, изложена выше – неоправданное увеличение объема работ. Другая напоминает старую притчу о сороконожке – если слишком подробно расписать для работника простые естественные действия, то выполнение их может стать неэффективным. Основной критерий в данном случае прост – если достигнуто четкое разделение обязанностей между сотрудниками и заданы основные принципы выполнения операций, то дальнейшая детализация не обязательна. Достаточно указать, что, например, при получении заявки, сотрудник должен распечатать соответствующий счет и задать время исполнения – не указывая, какие комбинации клавиш следует использовать для перемещения по ячейкам, сохранения и печати файла.

Не забывать при проектировании задавать основные параметры бизнес-процесса (рисунок 5).

Рисунок 5. Основные параметры бизнес-процесса

К ним относятся, например, время исполнения и стоимость. Проектирование в большинстве случаев является только одной из задач в процессе реинжиниринга системы управления. Рано или поздно появится желание произвести оптимизацию – вот тогда эти цифры и пригодятся. Впрочем, когда оптимизация не входит в ближайшие планы, с этим можно и повременить… если вас не тревожит, что на распечатку счета сотрудникам может потребоваться несколько часов или суток.

Оценка проблемности и важности процесса. Также позволяет понять, какие процессы следует проектировать сразу, а какие могут и подождать. Среди основных критериев здесь могут быть рассмотрены: 1) критичность для бизнеса. То есть насколько неправильное исполнение процесса может навредить компании – повысить затраты, привести к потере клиента, задержать принятие важного решения… 2) Частота повторения процесса (редко, часто, регулярно). 3) Количество передач ответственности в рамках одного процесса, например, от подразделения к подразделению. Такие процессы потенциально опасны и тянут за собой множество проблем.

Лидеры по всем трем номинациям – явные кандидаты к проектированию и оптимизации.

Рисунок 6. Иллюстрация процессного подхода

Следует заметить, что эти два подхода редко встречаются в ярко выраженном виде. Так, отдел кадров большого предприятия почти всегда один обеспечивает нужды всех подразделений, в то же время производство заметно различающейся продукции очень часто организуется в раздельных частях предприятия. Таким образом, задача определения того, какой подход имеет место быть на данном предприятии (а также какой должен быть реализован на самом деле), должна решаться одной из самых первых в ходе работы над проектом. Ведь чем более предприятие тяготеет к функциональному построению, тем более запутаны бизнес-процессы, и тем ответственнее и сложнее задача их проектирования. Рекомендация переходить на процессное управление не всегда уместна – ведь, например, в таком случае придется делить все ресурсы по подразделениям, что невозможно по отношению к уникальным ресурсам (например, энергетическая подстанция), и может оказаться невыгодным экономически. Другой пример – Такелажный цех в составе десяти человек способен передвинуть станок, весящий 2-3 тонны. Если этот цех раскидать по пяти бригадам в различные подразделения, то передвинуть такой станок вдвоем окажется невозможно. Придется в каждом подразделении держать бригаду из десяти человек – и не факт, что они постоянно будут загружены работой.

Учесть неминуемое сопротивление сотрудников предприятия всему, что тем или иным образом будет разрушать сложившуюся систему отношений. Так, начальник такелажного цеха вряд ли обрадуется понижению в должности до бригадира, и будет искать все возможные способы саботировать принятие такого решения. Сотрудники будут преувеличивать важность своей работы – и добиваться снижения значимости работы других подразделений. Начальники подразделений будут оттягивать на себя выгодные бизнес-процессы и всячески открещиваться от ответственности за необходимый вклад в «чужие» процессы. Хотя, разумеется, есть очень сильная зависимость от стимулирования инноваций для конкретных исполнителей (которые, в большинстве своем, вовсе не заинтересованы в любых переменах, даже если они и сулят в будущем что-то очень хорошее, ведь повышение эффективности с их точки зрения означает возможность сделать для своего работодателя больше за те же деньги).

Что ожидаем в итоге

Конечным результатом проектирования должно стать предприятие, функционирующее по новой схеме. Одним из важнейших финальных продуктов проектирования является необходимый и достаточный набор регламентирующей документации.

Регламенты бизнес-процессов (по крайней мере, ключевых), стандартные бланки документации, как наружной, так и внутренней, положения о подразделениях, должностные инструкции, штатное расписание предприятия – вот ее минимальный перечень. Не менее важно и внедрение системы, реализация регламентов на практике. Только после этого можно говорить о том, что силы и ресурсы на проектирование потрачены не напрасно. Хорошо, если удастся разделить внедрение на небольшие этапы и участки (например, сначала отдел закупок, потом складское хозяйство и т.п.) Помимо того, что это позволит сохранять уверенный контроль за процессом внедрения инноваций, каждый небольшой успех будет становиться хорошим стимулирующим фактором для продолжения дальнейшей работы. Правда, возможность разделить внедрение на отдельные независимые участки имеется далеко не всегда. Даже если новая система полностью позволяет избежать разделения ответственности между подразделениями, если структура новых бизнес-процессов строго линейна и проста – даже тогда необходимость внедрять измерения «на ходу» (кто же позволит остановить предприятие, приносящее прибыль?) приводит к тому, что внедрение одного нового процесса затрагивает десятки старых, которые, в свою очередь, заменены десятками «новых», каждый из которых… (и далее, по нарастающей). Поэтому в большинстве случаев по ходу внедрения коллектив вынужден какое-то время работать по старой системе, параллельно имитируя новую деятельность (большинство ваших сотрудников люди грамотные и прекрасно понимают, что долгое время придется делать двойную работу только ради того, чтобы итоговая нагрузка на них возросла бы по сравнению с изначальной – отсюда и сопротивление инновациям). В наиболее запущенных случаях для внедрения системы управления оказывается проще построить недалеко новый завод (именно так приходится поступать, например, на «АвтоВАЗе», где унаследованные из советских времен несуразности, помноженные на благоприобретенные в процессе перестройки создали среду, инновациям в которой сопротивляется практически каждый сотрудник). И, наконец, еще один закономерный результат проектирования – внедрение автоматизированной системы управления предприятием. Давно доказано, что автоматизация повышает эффективность работы. Особенно заметный эффект автоматизация дает на предприятиях, где имеется четкая и рациональная система управления, регламентированы все бизнес-процессы. И, напротив, автоматизировать управление без предварительного проектирования – значит обречь внедрение АСУ на провал (мы уже упоминали невозможность автоматизации неопределенным образом происходящих случайно возникающих взаимоотношений?). Наличие же строгой системы бизнес-процессов позволит подойти к внедрению АСУ с точки зрения максимальной эффективности. Теперь уже вполне реально автоматизировать сначала наиболее критичные участки работы, на вырученные или сэкономленные в результате деньги – следующие по важности… Можно делать это с той постепенностью, какую позволяют ресурсы или требует внешняя ситуация.

Оценка потребности в ресурсах

Если вам ранее доводилось заниматься подобной деятельностью – то вы уже представляете себе, насколько облегчит проектирование Ваш расчетный счет, скольких сотрудников вы временно потеряете, как полноценные боевые единицы (и скольких вообще потеряете). Рассуждения ниже скорее для тех, кто впервые планирует приступать к такой работе – ведь опасно как переоценить, так и недооценить масштабы грядущих потерь. Завышенная оценка сложности может привести к отказу от проекта вообще (вместе с надеждами стать лидером отрасли), либо к излишне высоким суммам по договору с исполнителем. Заниженная оценка приведет к тому, что в какой-то момент ресурсов не хватит и проект будет заброшен – что снова означает потерянные деньги. Временная оценка не менее важна – и по тем же соображениям. Практика показывает, что компании среднего размера – от 500 до 1000 человек – разрабатывают и внедряют новую систему управления целиком за один год. Компаниям с 10 тыс. сотрудников потребуется примерно 2-3 года. Впрочем, в зависимости от сложности ситуации, время внедрения может увеличиться и в два и в три раза.

Из потребности в людских ресурсах можно предположить на весь этот период постоянную команду из 3-4 человек (стратег, аналитики) и необходимость привлечения к работе сотрудников предприятия по мере необходимости – начальников подразделений и рядовых исполнителей. Начальники будут привлекаться, приблизительно на один-два месяца чистого времени на протяжении всего цикла проектирования и внедрения, рядовые исполнители – меньше, от 2 недель до месяца. Затраты на своих специалистов, учитывая это время, можно оценить. Внешние консультанты стоят недешево. Услуги специалиста могут обойтись от 1,5 до 25 тыс. рублей за час работы.

Немного о гарантиях успеха. Мы уже говорили, что занимаясь проектированием системы управления самостоятельно, опытный и здравомыслящий руководитель при поддержке команды своих заместителей имеет неплохие шансы произвести эту работу без привлечения внешних консультантов – хотя, конечно, идеального результата с первого раза такой коллектив не добьется. Возможности профессиональной команды больше – и чем более известную (и дорогую) консалтинговую компанию Вы пригласите – тем ближе окажетесь к идеалу управленческой системы для вашего вида деятельности. Известная компания, как правило, дорожит своей репутацией, ее специалисты в процессе предпроектного обследования могут сделать вывод об эффективности предстоящей работы – а могут и отказаться, если, по каким-то причинам, успех проектирования не гарантирован. В последнее время появился еще один подход – на время внедрения ведущий консультант принимается на работу в компанию-клиент в качестве топ-менеджера – директором или заместителем. Конечно, репутация консалтинговой компании должна быть для этого очень высокой – но зато можно быть уверенным в получении результата высокого качества, при заметной экономии нервных клеток. Малоизвестная компания может обойтись дешевле – но и результат далеко не гарантирован.

Вопрос: Можно ли снизить затраты на проектирование системы управления?

Ответ: Можно и нужно. Способом снизить потребность в ресурсах является использование специализированных программных продуктов.

● Первая причина, по которой автоматизация проектирования действительно полезна – это возможность сохранения и редактирования на каждом этапе работы. Созданные и сохраненные бизнес-процессы «как есть» заметно облегчают моделирование процессов «как будет» – ведь редактировать проще, чем создавать заново.

● Вторая причина берет исток в понимании основ эффективности. Часто повторяющиеся процессы являются критичными для общего хода дела – ведь, несмотря на простоту и шаблонность, их вклад в общие трудозатраты весьма значителен. В проектировании бизнес-процессов достаточно много шаблонных, повторяющихся действий, которые, при ручной работе, заберут львиную долю всего времени разработки. Конечно, применение методик CTRL-C – CTRL-V заметно облегчает работу в WORD или Excel при их вводе, однако специализированное ПО предоставляет еще более удобную среду для проектирования.

● Третья причина – взаимосвязанность всех объектов– от подразделений и сотрудников до процессов различного уровня и стратегических целей. В грамотно построенной системе все должно подчиняться единой стратегической системе целей. Специализированное ПО обеспечивает такую взаимосвязь, помогает избежать досадных просчетов от невнимательности при вводе информации.

● Четвертая причина – возможность оптимизации. Пусть на сегодняшний день и не существует программы, способной самостоятельно спроектировать оптимальный вариант бизнес-процесса (иначе и необходимость в руководителях и бизнес-аналитиках отпала бы сама собой, компьютер дешевле) – но произвести симуляцию сотен циклов прохождения каждого из тысяч бизнес-процессов в десятках вариаций их взаимодействия… Попробуйте проделать это с помощью Excel! А без статистической обработки в данном случае не обойтись – ведь система будет работать в реальном мире, где всякое случается.

● Пятая (и, для многих, самая важная) причина – автоматизация вывода результата. Даже самая великолепная система управления останется лишь проектом до тех пор, пока бизнес-процессы не превратятся в регламенты и должностные инструкции. Система, способная автоматически выработать все эти сотни и тысячи регламентирующих документов, да еще и довести их до каждого сотрудника сбережет руководителю очень большое количество его очень недешевого времени. Конечно, при коррекции бизнес-процессов (а их просто-таки настоятельно рекомендуется проверять на жизненность хотя бы ежегодно) автоматизированная система не забудет внести изменения во все документы, затронутые изменениями – и вновь довести до сотрудников новые правила игры. Нельзя забывать и о том, что автоматически формируемые регламенты согласованы между собой и непротиворечивы (если, конечно, бизнес-процессы спроектированы верно) и сотрудникам уже не удастся использовать «дыры» в вашем внутреннем законодательстве.

● Шестая причина. Важная, скорее, для начинающих проектировщиков. Инструкция к специализированному программному обеспечению уже сама по себе является изложением основ моделирования бизнес-процессов. Работая по намеченному в ПО шаблону, новичок не допустит каких-либо досадных ошибок, система не позволит пропустить какие-либо важные действия или шаги, благодаря чему шансы на успех проектирования возрастают в значительной степени.

Типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) разработаны Группой компаний «Современные технологии управления» в качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний. Типовые структуры представлены в формате PDF для ознакомления и в формате XML для использования в Business Studio (доступны для загрузки на странице Пакеты для самостоятельной загрузки).

Оказание услуг (PDF)

Проектная деятельность (PDF)

Производство (PDF)

Управляющая компания (PDF)

Уникальная возможность

Вы можете провести диагностику вашей компании на основе типовых структур процессов для выявления наиболее проблемных зон. Диагностика проводится при помощи онлайн системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS .

Модели бизнес-процессов, созданные в системе Business Studio

В данном разделе размещены примеры бизнес-процессов — учебные модели и модели бизнес-процессов реальных предприятий, созданные в системе Business Studio.

Модели опубликованы в формате HTML-публикации , автоматически формируемой Business Studio. HTML-публикация содержит диаграммы бизнес-процессов предприятия, основные регламентные документы (Регламент процесса, Регламент процедуры, Положение о подразделении, Должностная инструкция) и управленческую информацию с возможностью перехода между документами по гиперссылкам.

Внимание!

Шаблоны документов, используемые в бизнес-моделях, являются демонстрационными. Формат, структуру и состав информации выходных документов Business Studio, формируемых при построении бизнес-моделей, можно настраивать под потребности конкретной компании.

Модель производственного предприятия

Характеристика предприятия

Основные направления деятельности:

• Производство и продажа алюминиевого профиля;
• Производство и продажа автокомпонентов.

Численность персонала: 1200 человек.

Описание модели

Модель является локализацией 8-ми процессной нормативной модели бизнес-процессов организации. Цели создания модели — подготовка к автоматизации бизнес-процессов (создание модели «как будет» с учетом применения будущей информационной системы), формирование технического задания на автоматизацию.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур;
• Организационную структуру предприятия;
• Перечень документов, используемых при выполнении бизнес-процессов предприятия;
• Перечень функций будущей информационной системы.

Для планирования автоматизации в модели установлена связь процессов с функциями информационной системы. В результате, автоматически сформировано , включающее:

• Перечень бизнес-процессов предприятия, которые подлежат автоматизации;
• Перечень документов и отчетов, которые должны быть получены при помощи информационной системы;
• Перечень всех функций информационной системы;
• Перечень планируемых рабочих мест.

Техническое задание на автоматизацию

Нормативная 8-процессная модель деятельности производственного предприятия

Модель разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым. Может применяться как основа для последующей локализации на конкретном предприятии.

Модель включает в себя:

• Модель бизнес-процессов, описывающую деятельность предприятия;
• Организационную структуру предприятия, построенную по процессному (кросс-функциональному) принципу;
• Перечень документов, используемых в бизнес-процессах предприятия.

Принцип построения бизнес-модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы и проектировании процессов управления этими объектами: (бизнес-процессы, стратегия развития).

Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние. Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

Модель компании, осуществляющей деятельность по проектированию, монтажу и обслуживанию инженерно-технических систем.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур, включая цели и показатели процессов;
• Организационную структуру компании;
• Финансовую структуру компании;
• Бюджетную структуру компании;
• Раздел СМК, содержащий требования стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, Руководство по качеству ;
• Структуру информационной системы и Техническое задание на автоматизацию .

Данная модель содержится в демо-версии системы Business Studio.

Модель производственной деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

Рост конкуренции между западными и отечественными компаниями за право преобладания на Российском рынке товаров и услуг заставляет последних активнее использовать современные методы управления, в частности, построение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 г. Данный стандарт представляет собой набор требований к подсистеме управления качеством выпускаемой продукции или оказания услуг организации. Функционирующая СМК позволяет утверждать, что организация способна выпускать качественную продукцию (оказывать услуги) на регулярной основе, а значит, имеет большие преимущества перед конкурентами. Однако построение СМК дело непростое, зачастую требующее от организации внесения значительных изменений в ее производственно-хозяйственную деятельность, в бизнес-процессы предприятия. Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции.

Для описания модели организации использовалась нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации. Таким образом, модель представляет собой совокупность бизнес-процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000 г. При этом существуют ограничения в интерпретации требований стандарта (переложении их на деятельность организации), связанные с тем, что за основу была принята достаточно условная организация, без какой-либо отраслевой специфики. В связи с этим, на практике, такую модель можно использовать как основу для анализа соответствия деятельности предприятия (по зонам ответственности — разделы стандарта) требованиям ИСО 9001:2000, а также как нормативную модель для разработки и внедрения СМК.

Сегодня общим местом стал тот факт что бизнес-процессный подход к организации работы считается современным, инновационным решением, которое в случае внедрения помогает повысить качество работы и увеличить прибыль предприятия. О бизнес-процессах и системах работы с ними (BPMN, BPMS) я также уже писал и не один раз. Например, в статье «Что такое Бизнес процесс» я описываю основные понятия, особенности и преимущества этого подхода. А сейчас я решил поговорить о недостатках внедрения процессного подхода, о том, какой негативный эффект ждет компанию и ее сотрудников в случае реализации этого подхода.

Казалось бы, для работы был нанят специалист - бизнес-консультант, или бизнес аналитик, он знает свое дело. Можно расслабиться, специалисты все сделают «как надо». Но на самом деле все не так просто как может показаться на первый взгляд. А в случае ошибочных решений проблемы ждут именно клиента и его сотрудников.

Перед прочтением данной статьи настоятельно рекомендую ознакомиться с моими предыдущими публикациями по данной теме:

Конечно, можно попытаться описать работу компании текстом, даже алгоритмизация, т.е. по сути, описание процессов также может быть реализована в текстовом виде. Например, некоторые специалисты предпочитают именно такой подход к работе. И это их право.
Но называть нотацией текстовый перечень действий сотрудников для решения разных типов задач – недопустимо. Описание (нотации) бизнес-процессов подчиняются определенным правилам, имеют, как любой язык, собственный «синтаксис» и «словарный запас». Но если, например, в языках программирования «правила» и «слова» являются набором текстовых команд, то в BPM нотациях – это, в первую очередь, графика.

Почему это так важно? Помимо сложившихся и устоявшихся правил, существует также логическое пояснение. Графическая картина проще воспринимается в целом. А ведь только после того, как мы увидели и сумели понять общую картину, можно говорить о том, что мы описали бизнес-процессы. Ситуация, которая изображена на картине, начинает существовать только после того, как мы ее нарисовали. Такова суть, в том числе, при описании бизнес-процессов.

А потому я предлагаю договориться:

Если я говорю об описании бизнес-процессов, речь идет о бизнес-процессах, описанных в графическом виде в одной из нотаций.

Как создается описание бизнес процесса

Например, меня приглашали для описания бизнес-процессов работы швейного предприятия, но я при этом не имею экспертных знаний в швейном деле, т.е. самостоятельно что-либо сшить я не смогу. Также я работал с туристической компанией, но процесс сопровождения ребенка на отдых в летний лагерь для меня и сейчас является просто «неким процессом», самостоятельно я это никогда не делал. Работал я и с медицинским центром, и здесь также я не могу рассказать, как точно собираются сведения о пациенте для проведения операции, ведь я – не врач.

Немного о терминах используемых в данной статье

Сотрудник - сущность представляющая человека или группу людей которые являются источником информации. Сотрудник компетентен в бизнес процессе, не имеет права принятия решения и обыкновенно не компетентен в моделировании.

Бизнес аналитик - сущность представляющая человека или людей которые моделируют бизнес процесс и могут в отдельных случаях предоставлять рекомендации по улучшению бизнес процесса.В большинстве случаев изначально не компетентен в процессе и не имеют права принятия решения.

Руководитель - сущность представляющая человека или группу людей которые ответственны за принятие решения. Руководитель компетентен в принятии решения, и обыкновенно некомпетентен в бизнес процессе и моделировании.

Нотация/бизнес нотация - язык описания бизнес процессов.

Кто нибудь может меня поправить что один человек может быть как хорошим сотрудник так и хорошим бизнес аналитиком. Я сразу скажу что таких людей не видел, да и сложно представить себе человека который был бы одинаково хорош в двух таких друг от друга дисциплинах как бизнес анализ и все деятельность компании.

Для наглядности я предоставляю вам таблицу (последовательность колонок и строк не имеет значения):

Зачем нужен приглашенный бизнес-аналитик?

Для составления нотации аналитик изучает работу компании, составляет описание бизнес процесса “как есть”. Далее с учетом пожеланий и проблематики, описанной руководством компании (заказчиком) определяет “как должно быть”. И при помощи графических элементов нотации может выявить, где и что реально изменить, чтобы от первого состояния перейти ко второму.

Для составления грамотной нотации необходимы следующие составляющие:

1. Знание бизнес-анализа и умение работать с нотациями.
2. Информация о работе определенного процесса.
3. Требования по оптимизации: к какому результату стремится руководство компании.

Также важно понимать, что решение о том, какие из предложенных вариантов оптимизации работы будут реализованы на практике, принимает руководитель бизнеса, и от этого итоговый результат зависит не меньше, чем от качества работы бизнес-аналитика.

Примеры

Пример 1. Автоматизация интернет-магазина

Изначально на обработке заказов работало несколько человек:

• Операторы, которые вручную переносили заказы, полученные с сайта, в систему учета.
• Складской работник, занимавшийся непосредственно отгрузкой заказов.

В результате человек, занимающийся отгрузки заказов, может без помощи операторов самостоятельно распечатать документы и подготовить перечень товаров к отправке. Операторы оказываются вообще не нужны.

«На бумаге» все это выглядит идеально. Систему внедряют, операторов увольняют. Складскому работнику добавляют перечень обязанностей (распечатывать документы), и если очень повезет, увеличивают зарплату. Компания экономит средства за счет сокращения нескольких ставок, исключаются ошибки, связанные с человеческим фактором. Все должно работать лучше, чем прежде.

На практике оказывается, что ситуация далеко не столь радужная.

Если ранее количество заказов, поступавших к сборщику на склад, было ограничено скоростью работы людей-операторов, то теперь заказы формируются автоматически, практически мгновенно, и скапливаются «на складе».

Количество заказов, обрабатываемых в день, теперь ограничивается только возможностями складского работника. Человек видит постоянную «очередь заказов». Ее же наблюдает и его начальство, и привычно выражает недовольство.

Даже если нет негатива «сверху», человек и сам видит постоянный «завал», работать приходится больше, чем раньше. Конечно, частично это компенсирует повышение зарплаты. Но все равно из-за повышенной нагрузки копится усталость, в том числе, психологическая. Человек – не машина, он не может идеально работать изо дня в день без перерывов. У каждого человека есть определенный максимум – сколько заказов он способен обработать за смену.

В итоге, складские работники начинают увольняться один за другим. Возникает текучка, приводящая к дополнительным проблемам, задержкам в отправке заказов, ошибкам, связанным с работой неопытных и усталых сотрудников. Вместо ожидаемой оптимизации работы компания несет убытки и репутационные потери.

А все потому, что, увлекшись красивой «упрощенной» нотацией, аналитик и руководитель компании не предусмотрели какие-то механизмы регулирования скорости работы, не учли, насколько возрастает нагрузка, т.е. восприняли сотрудников не как реальных людей, а как абстрактные «бизнес-процессы».

Пример 2. Автоматизация такси

Сегодня очень часто слышны разговоры о том, что в недалеком будущем такси будут работать без водителя. Об этом рассуждают специалисты Uber и Яндекс-такси. В принципе, обе эти компании уже идут по пути автоматизации и отказа от человеческого фактора везде, где удается.

В результате можно прийти к следующей схеме:

1. Заказ такси – автоматически, через сайт или приложение без участия диспетчера.
2. Доставка клиента до места назначения
3. Оплата – автоматически, с банковской карты или интернет-денег после поездки на основе GPS-данных.

С одной стороны, все получается удобно и выгодно. Нет людей – нет случайных ошибок, затрат на создание рабочих мест и заработную плату.

С другой, если из цепочки полностью исключаются люди, то возникает множество рисков. Что будет, если программа водителя-автомата даст сбой, и человека отвезут не туда? А как робот будет реагировать в случае аварии, особенно, если по причине ДТП повредится какой-то аппаратный узел? А если преступники или террористы решат захватить и использовать робота-такси в своих целях?

Как видите, при всей внешней выгоде исключение из цепочки человека ведет к непредсказуемым последствиям и требует внедрения каких-то защитных механизмов, в результате внедрения которых (или даже не внедрения) компания несет дополнительные расходы, т.е. результат противоположен тому, который планировался.

Основные причины ошибок и проблем

Со стороны компании нотацию изучает руководитель бизнеса. С одной стороны, он много больше знает о своей сфере деятельности, чем приглашенный специалист. С другой, также не является экспертом по работе каждого подразделения и сотрудника. Как руководитель, он видит картину целиком, и также склонен к упрощению. Кроме того необходимо понимать что в бизнесе сейчас большое количество случайных людей, которые попали в бизнес либо случайно либо имеют не профильное образование.

В результате создается упрощенная бизнес-модель, которую создает человек, компетентный в моделировании, но не компетентный в особенностях работы той или иной сферы деятельности. Принимает его работу (бизнес-нотацию) руководитель компании, который не является экспертом в бизнес-моделировании, а потому без внимательного совместного изучения всех деталей не может точно сказать, где упрощения – допустимы, а где – нет. Кроме того, руководитель бизнеса также в большинстве случаев не является экспертом в тех или иных процессах, проходящих в компании. Он может быть прекрасным организатором, но – не врачом. Или знатоком моды и стиля, но – не швеей и т.д.

К сожалению, в процессе работы по оптимизации бизнес-процессов обычно основной целью является не столько улучшение работы (как это должно быть), а в первую очередь – сокращение расходов. Руководство компании, обратившейся к специалисту по оптимизации бизнес-процессов, стремится снизить издержки. А это практически всегда означает – сократить штатную единицу. Обычно это звучит как «Уменьшение человеческого фактора».

Примеров подобных выше можно приводить еще много, все их объединяет несколько важных факторов, которые и приводят к печальным результатам:

• Недостаточная компетентность аналитика в вопросах работы конкретного бизнеса;
• Недостаточная компетентность руководителя в понимании бизнес-процессов и нежелание вникать в детали;
• Слишком большое доверие к графическим нотациям (они дают ту степень свободы, которая позволяет охватить процесс в целом и увидеть оптимальные решения, но не учитывают людей, которые в реальности выполняют функции “стрелочек” и “черных ящиков”);
• Излишнее доверие к технологиям (ошибка, свойственная многим современным людям).

Еще один важный фактор, который объединяет описанные выше примеры:

При составлении нотации и внедрении процессного подхода аналитик и руководитель компании не учли, что организация обязательно состоит из людей. Как только из процесса исключаются люди, он перестает быть бизнес-процессом, становится процессом технологическим. А для этого типа процессов существуют собственные правила описания, требования безопасности и т.д. Описывать их как бизнес-процессы недопустимо.

Простое решение проблемы: цените людей

Конечно, так экономия средств будет меньшей в сравнении с полным отказом от участия в определенных процессах сотрудников. Зато вы гарантированно избежите многих проблем.
При этом снижение нагрузки на сотрудников с высокой вероятностью само по себе принесет вам прибыль. Человек, который не перегружается и успевает хорошо отдыхать, намного лучше работает. Он результативнее, реже совершает ошибки, готов творчески подходить к работе, делать больше и лучше.

Впрочем, это вам подтвердит любой опытный руководитель. Если вынудить человека работать 8 часов подряд без перерывов, то работоспособность его значительно падает. Вынуждать сотрудников работать «на износ» не только негуманно, но и, в большинстве случаев, не выгодно. Люди будут увольняться либо, в определенных случаях, вы будете вынуждены их увольнять, так как они начинают выполнять работу очень плохо, как говорят о таких сотрудниках, «выгорают». Придется тратить время и силы на поиск нового человека, его обучение, и так из раза в раз. Постоянные лояльные компании сотрудники принесут много больше пользы и стоить будут меньше, чем регулярно меняющиеся кадры.

Будьте осторожнее с технологиями

Вникайте в детали, особенно, если вы планируете на каком-то участке заменить человека программой. Убедитесь, что это не приведет к потере контроля или естественной регулировки нагрузки смежных подразделений. Не стоит «слепо» доверять современным программным и технологическим решениям просто потому, что мы живем в век массовой автоматизации.

Бизнес моделирование и IT-сфера

Подобный анализ помогает предложить и реализовать оптимальные варианты решений для работы различных организаций и отдельных подразделений.

Несмотря на то, что статья посвящена недостаткам бизнес-моделирования, я лично считаю, что применять бизнес-процессы и нотации при оптимизации и автоматизации работы организаций не только можно, но - действительно нужно.

Но при этом важно понимать, что как и любой инструмент, бизнес-моделирование также может работать в обе стороны, и приносить не только пользу, но и вред. Как известно, от того, что ножом можно порезаться, еще ни один человек не выкинул все ножи со своей кухни. Так и здесь, изучайте как можно глубже инструменты, помните о возможных минусах использования нотаций бизнес-процессов, избегайте излишнего упрощения. И не забывайте, что эти нотации описывают работу организации, т.е. в первую очередь, людей, и только потом – их работу с технологиями.

Также я хотел бы отметить, что когда я пишу о недостаточной компетентности бизнес-аналитика или руководителя бизнеса, я не утверждаю, что кто-то из них является низко квалифицированным специалистом. Я говорю о том, что в определенных сферах у них может присутствовать недостаток знаний.

Так, бизнес-аналитик может оказаться недостаточно компетентен в сфере деятельности клиента. И если это совпадает с недостаточной внимательностью руководителя компании к деталям, с нежеланием в сложных или сомнительных случаях проконсультироваться с сотрудниками, отвечающими за то или иное направление деятельности, то это может окончиться описанным выше печальным образом. Причем, как видите из примеров, негативные факторы могут одинаково повлиять и на небольшой бизнес (пример интернет-магазина), так и на крупную компанию (пример крупного сервиса такси). Необходимо понимать что это просто еще один пример разделения труда для большей эффективности в решении задачи.

Данная аттестационная работа направлена на описание и оптимизацию бизнес-процессов компании-разработчика программного обеспечения (далее – ПО).

В настоящее время отрасль информационных технологий в России вообще, и разработки ПО в частности, развивается высокими темпами. При этом на основании богатого зарубежного и отечественного опыта уже выработан ряд стандартов, подходов и методов для организации процесса, направленного в первую очередь на высокое качество получаемого конечного продукта – программного обеспечения.

Рассматриваемая в данной работе компания-разработчик ПО прошла стандартный путь от разработки небольших приложений малыми ресурсами до систем промышленного масштаба, и сейчас она находится в стадии активного роста. Однако большинство бизнес-процессов компании практически не претерпели видоизменений за последние несколько лет. Вследствие этого серьезно страдает производительность работы, качество получаемого результата, доходы и прочие ключевые показатели деятельности компании.

Целью данной работы является выработка стандартов работы компании и оптимизация существующих бизнес-процессов. В работе необходимо выполнить следующие задачи:

Стратегический анализ деятельности компании;

Описание текущего положения и штатной структуры компании;

Описание существующих бизнес-процессов;

Анализ и оптимизация бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению, регламентирование деятельности;

Оптимизация штатной структуры компании;

Анализ проблем и выработка решений по управленческим и кадровым проблемам компании;

Создание образцов типовых документов;

Определение перспективных направлений автоматизации деятельности.

1.Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Обоснование выбора организации

ВкачествеисследуемойорганизациивыбранаООО«Кварта».

Основными направлениями деятельности компании являются:

Разработка программного обеспечения (ПО);

Внедрение и сопровождение программного обеспечения;

Поставка аппаратного обеспечения;

Техническая поддержка.

При этом разработка ПО ведется в двух направлениях – ПО сферы бухгалтерского учета разрабатывается на одной платформе, а ПО остальных направлений – на другой (т.н. ИИС).

Одной из значительных проблем компании является хаотичное распределение ролей и функций, приводящее к дублированию различных функций в разных подразделениях, а также отсутствию четко определенных зон ответственности за ту или иную функцию.

Организационно-штатная структура компании еще больше усугубляет вышеуказанные проблемы.

В данный момент в компании начинается процесс реорганизации. Также начинают внедряться корпоративные системы управления, что также приведёт к изменениям в системе управления компанией. В работе будут использоваться реальные данные и, возможно, полученные результаты будут впоследствии использованы с целью улучшения деятельности.

Описание организации приведено в Таблице 1.

Таблица 1.Описание организации как объекта управления

1.2 Организационно-штатная структура

Существующая штатная структура организации приведена на Рисунке 1.

Исторически работа над первой линейкой продуктов началась раньше, и в связи с этим в штатной структуре уже выделены и подразделение, занимающееся разработкой (Департамент разработки ПО), и подразделение, занимающееся внедрением (Департамент ИТ). Второй линейкой продуктов занимается Департамент ИИС, в состав которого входят отдел разработки и отдел проектирования и внедрения. Разработкой документации к ПО занимается отдел документирования.

Управление системной интеграции фактически является независимым подразделением, в обязанности которого входят аппаратное обеспечение и техническая поддержка.

Кадровая служба не существует в виде отдельного подразделения.

Рисунок 1. Существующая штатная структура.

Подобная организационная структура является функционально-ориентированной. Каждое подразделение выполняет определенные функции. Основные бизнес-процессы компании проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании. При таком подходе большинство вопросов приходится решать не на горизонтальном уровне, а подниматься на несколько уровней управления.

При наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения, и часто это никак не соотносится с результатами деятельности компании в целом. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и даже перевыполняться, но результаты деятельности компании оказываются ниже плановых, и деятельность компании остается неэффективной.

1.3 Основные проблемы управления

В рассматриваемой организации существует ряд нижеперечисленных проблем управления.

Отсутствие чётко сформулированной стратегии. Направления развития выбираются скорее исходя из текущих запросов рынка. Отсутствует видение ситуации на несколько шагов вперёд.

Организация построена по функциональному признаку. Часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений

Нет чётко распределённых сфер ответственности между руководителями подразделений. Часто одно подразделение выполняет работу другого, тем самым неэффективно используя ресурсы.

Наличие 2-х направлений разработки программных продуктов, часто имеющих схожий функционал. Отсутствие общей концепции, что приводит к дублированию, а часто и несовместимости собственных разработок. Также налицо неэффективное использование ресурсов. Это влечёт за собой дополнительный штат внедренческого персонала.

Отсутствие планирования. Часто приводит к авральному выполнению проектов и нехватке сотрудников.

Слаборазвитая система отчётов и документирования проектов. Это влечёт за собой недостаточную информированность, а иногда даже частичную незаменимость сотрудника, участвовавшего в конкретном проекте

Отсутствие чётко сформулированных должностных обязанностей сотрудников. Нет формализованного описания действий и требований по выполнению конкретных работ. Информация часто передается из уст в уста, нет установленной программы обучения новых сотрудников.

1.4 Постановка стратегических целей

В данный момент миссия и стратегия компании не сформулированы, поэтому попытаюсь их формулировать на основе собственного понимания и когда-то услышанных мыслей руководителя.

Миссия

Предоставлять высококачественные решения и сервис в сфере автоматизация деятельности организаций и предприятий любого масштаба. Всегда соответствовать последним тенденциям в области разработки информационных решений. Стать синонимом понятий качество, функциональность, прогресс на рынке ИТ.

Стратегический профиль

Текущую стратегию я бы сформулировал следующим образом:

Расширение влияния на рынке информационных систем для различных секторов рынка, в первую очередь в сегменте федеральных органов власти, выпуск качественных и современных продуктов, удовлетворяющих потребности заказчиков.

Компания добилась больших успехов в направлении выпуска продуктов для госсектора, обслуживая существенный объем заказов. На рынке коммерческих организаций продукты компании представлены слабо. Продукты компании известны в узком кругу. Идет постоянный процесс по улучшению качества продуктов компании, но по-прежнему они имеют достаточно слабых мест, в первую очередь отсутствие единой интегрированной платформы.

Видение (стратегическое намерение)

1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

Известный бренд на рынке информационных систем и системной интеграции. Один из крупнейших представителей в данном сегменте. Продукты и услуги компании являются образцом для подражания и устанавливают моду.

2. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

В последнее время бизнес начал быстро развиваться. Количество заказов растет. Но четкого представления о планах и объемах работ нет практически не у кого. 80% времени персонал работает в авральном режиме. Рост внутри компании скорее носит экстенсивный характер (рост объема заказов – существенный рост штата), что не всегда оправдано. Приход новых клиентов часто происходит по принципу - мы слышали от тех-то, что есть такая компания, что у вас хорошие продукты и вас нашли. Маркетинговая политика отсутствует практически полностью.

В будущем хотелось бы, что имя компании было на слуху. Бизнес постепенно расширялся, появлялась региональная сеть, новые продукты, услуги. Должно быть чёткое понимание объемов работ, грамотное планирование, количество персонала должно расти не прямо пропорционально количеству клиентов, а произошел процесс оптимизации использования ресурсов, что в свою очередь потребует ухода от функциональной модели управления. У сотрудников должно быть чёткое понимание кто за что отвечает, действия формализованы.

3. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

В данный момент основными потребителями услуг компании являются федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. Три четверти услуг компании предоставляется именно в бюджетном секторе. В будущем компания планирует расширять своё влияние в данном сегменте, поставлять свои продукты в регионы (региональные и муниципальные органы). Также планируется постепенное закрепление позиций на рынке продуктов для коммерческих предприятий различных форм собственности.

4. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Следовать последним тенденциям в области разработки. Провести реинжиниринг в соответствии с требованиями ISO9001 и пройти сертификацию. Повысить качество продукта путем улучшения качества проектирования и ввода многоуровневой системы тестирования. Уделять больше внимания вопросам информационной безопасности. Создать консолидированную систему отчётности и базу знаний. Улучшить качество управления персоналом для повышения эффективности.

Стратегические цели

1. Сроки стратегического планирования.

Учитывая текущее состояние дел в компании, количество заказов и тенденции развития технологий будет выбран двухлетний период

2. Генеральная цель.

В течение 2-х лет отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным, требующим малых трудозатрат на сопровождение.

Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.

Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними)

Выделение в отдельную структуру аналитиков и проектировщиков.

Создание единого подразделения разработки программных продуктов с чётким разделением на разработчиков единой интегрированной платформы и структурные единицы по принадлежности к технологическим платформам.

Повысить профессиональный уровень сотрудников

Создать систему обучения вновь принятых сотрудников

Внедрить систему аттестации сотрудников

Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров

Проведение тематических семинаров

Формализовать процессы.

Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий

Перейти к грамотной, качественной и формализованной постановке задач

Организовать процесс документирования производимых работ

Стандартизировать процессы планирования и отчётности

1.5 Анализ и выбор стратегии

Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 2 и таблице 3.

Таблица 2.Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей

Таблица 3.Итоговая стратегическая матрица

Граф типовых стратегий организации приведен на рисунке 2.

Выбор и обоснование стратегии

В таблице 4 приведен выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях.

Таблица 4.Выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях

По сумме оценок:

По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.

По реальности задействованных факторов:

Из анализа вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных продуктов, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте. Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия на рынке, но за счёт более агрессивной политики и тщательного планирования.

Выбранная стратегия

Возможные действия в рамках реализации стратегии:

Совершенствование и расширение линейки продуктов

Повышение профессионального уровня сотрудников

Повышение значимости планирования.

Агрессивная маркетинговая политика расширение партнёрских отношений.

Возможные последствия реализации выбранной стратегии

При грамотной реализации данной стратегии компания получит большое количество конкурентных преимуществ и по ряду продуктов и услуг станет недосягаема для конкурентов. Также произойдет рост компании и укрепление её имиджа на рынке информационных систем. Увеличатся доходы, и появится возможность выхода на новые рынки, а также усилится влияние на рынке информационных систем для федеральных органов власти.

К недостаткам можно отнести следующее:

Динамичный рост предложений продуктов и услуг, и как следствие, рост клиентской базы, не подкреплённые структурными изменениями и достаточным количеством персонала, могут привести к авральному режиму работы компании, и, как следствие, снижению качества продуктов и некоторому оттоку кадров. Расширения штата компании в достаточно короткий срок, что в свою очередь может быть связано с трудностями в обучении, адаптации сотрудников, а также существенно увеличит расходы.

Надо очень серьёзно прорабатывать данные вопросы во избежание негативного влияния.

Реализация системы планов. Эффективность изменений

Определение необходимых изменений приводится в таблице 5.

Таблица 5.Определение необходимых изменений

Разработка мероприятий, программ и планов

Планирование

1. Создание плана реорганизации.

2. Планирование рабочего времени сотрудников.

3. Создание маркетингового плана

4. Создание плана обучения и переподготовки персонала

Организация

В данный момент организация построена по функциональному признаку. Но в связи с ростом штата и количества выполняемых работ возникают проблемы на уровне взаимодействия функциональных единиц, часто происходит дублирование функций. При выполнении крупных проектов, с участием различных отделов, иногда возникает неразбериха с координацией действий в целом и непонимание степени завершенности проекта. С учетом того, что количество одновременно исполняемых проектов растет и на данный момент в среднем составляет около 100, организации более подходит матричная структура, также требует доработки и функциональная составляющая.

1. Реорганизация имеющихся департаментов и отделов, создание новых функциональных единиц, модернизация нового штатного расписания.

2. Разработка всех технических регламентов и формализация процессов.

3. Написание детальных должностных инструкций

4. Детальное распределение полномочий и распределение проектов. Назначение ответственного за результат.

Мотивация

В таблице 6 приводятся показатели качества трудовой жизни.

Таблица 6.Показатели качества трудовой жизни

Исходя из перечисленных проблем в модели 7S и описания качества трудовой жизни – отсутствует формализованная система мотивации. Введен учёт по времени прихода на работу, но отсутствует фиксация отработанного времени (сотрудники часто работают по 12 часов - но это не учитывается). Отсутствует система определения квалификации сотрудников. Определение вклада в общее дело носит субъективный характер и иногда зависит от личных симпатий. Соответственно, необходимо разработать данную систему и утвердить ее на коллективном собрании сотрудников и учредителей.

Контроль

1. Внедрить в компании стандарты ISO9001, при необходимости разработать собственные стандарты качества. Ввести многоуровневые системы тестирования и контроля качества продуктов и услуг.

2. Разработать систему аттестации сотрудников. Проводить ей с установленной периодичностью. По результатам принимать решение об обучении, премировании, повышении в должности, расширении полномочий.

3. Доработка внутренней ИС компании. Ведение отчетности, контроль выполнения и занятости, сравнительный анализ.

Оценка эффективности предлагаемых изменений

Реорганизация структуры на данном этапе является очень важным шагом к совершенствованию деятельности компании. Реорганизация структурных подразделений позволит существенно улучшить качество выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг. Благодаря созданию узкоспециализированных подразделений и четко распределённых между ними полномочий повысится эффективность труда и исключается дублирование функций. Это позволит исключить неэффективное использование времени сотрудников. Внедрение системы управления проектами позволит всегда иметь качественную и своевременную информацию, появится ответственный за результат. В целом при тех же кадровых ресурсах компания сможет выполнять больший объем работ и улучшить качество продуктов и услуг.

Разработка планов позволит компании видеть свои перспективы и планировать распределение ресурсов. Это позволит отойти от аврального режима работы, выбрать вектор развития и следовать поставленным целям. Системы отчётности и контроля помогут иметь объективную картину распределения ресурсов и степени выполнения задач, а также помогут оперативно перераспределять усилия в случае необходимости. Всё это в конечном итоге позволит своевременно предлагать востребованные услуги для удовлетворения пожеланий заказчиков.

Работа с персоналом также играет очень важную роль. Грамотный мотивированный персонал способен выполнять амбициозные задачи. Поэтому надо уделить максимум внимания повышению квалификации, обучению, поощрению. Это повысит заинтересованность работников в результатах труда, усилит ответственность, позволит получить большую отдачу. Также это существенно повысит имидж компании, что в свою очередь является сильным конкурентным преимуществом.

Общие затраты. Общие затраты на реорганизацию структуры и проведение описанных мероприятий в части планирования и разработки системы мотивации незначительно увеличат объемы затрат. На текущий момент не потребуется какого-либо серьёзного расширения штата. Все функции новых подразделений в каком-либо виде уже присутствовали в компании и ранее, но носили хаотичное распределение. Внутренняя ИС для реализации функций планирования, контроля и отчётности уже разработана и требуется лишь внедрение её в промышленную эксплуатацию собственными силами. Основная часть затрат уйдет на повышение заработных плат и обучение персонала и маркетинговую политику, но во-первых это постепенный процесс, а во-вторых после оптимизации деятельности компании выигрыш от грамотного использования ресурсов будет намного существеннее. Появление новых клиентов и увеличение предоставляемых услуг уже имеющимся клиентам с лихвой покроют все затраты на планируемые изменения.

2.Анализ и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Описание бизнес-процессов «как есть»

Бизнес-процессы в компании совершенно не формализованы. Для начального описания текущего состояния бизнес-процессов приводятся диаграммы вариантов использования (use-case) в нотации UML. В случае, если деятельность является хотя бы отчасти формализованной, приводятся также диаграммы деятельности в нотации UML, отражающие входную и выходную информацию для процессов, деятельность и роли исполнителей, участвующих в процессе.

Разработка

Процесс разработки новых прикладных систем, как правило, состоит из следующих видов деятельности (Рисунок 3):

Постановка задачи;

Разработка;

Тестирование;

Документирование.

Процесс перехода между итерациями

После завершения каждой итерации должен обеспечиваться выпуск очередной версии продукта с определенным объемом функциональности. Достигнутый объем функциональности определяется в соответствии с выполненными работами из первоначального плана.

В результате завершения итерации в хранилище данных по проекту, доступном всем заинтересованным лицам, должны находиться следующие данные:

Пронумерованная версия продукта (библиотеки, исполняемые файлы, база данных и пр.);

Описание функциональности, добавленной по сравнению с предыдущей версией;

Пронумерованные версии всех проектных документов на момент завершения итерации.

Желательно обеспечить сбор статистических данных по количеству взаимодействий на различных стадиях итерации и в различных зонах для последующей оценки результатов.

Процесс перехода продукта из разработки во внедрение и сопровождение

При передаче продукта из разработки во внедрение и дальнейшее сопровождение руководитель проекта (при его отсутствии – руководитель подразделения, ответственного за внедрение) составляет план внутренней приемки продукта, в котором должны быть отражены следующие этапы:

Ознакомление с проектной документацией;

Демонстрация программного продукта;

Обучение сотрудников внедрения работе с продуктом.

Все замечания к продукту, выявленные на данных этапах, классифицируются, и либо устраняются путем проведения еще одной итерации доработки продукта, либо включаются в план разработки следующей версии продукта.

Оценка деятельности

Качество продукта, выпускаемого после каждой стадии, приблизительно можно определить после завершения итерации по собранным статистическим данным.

Большое количество документов «Уведомление об изменении требований» свидетельствует о недостаточной проработке соответствующих вопросов во время выполнения стадии, и, соответственно, о низком качестве работы исполнителей.

Документ «Ведомость замечаний» свидетельствует о наличии вопросов и замечаний со стороны исполнителей какой-либо стадии к результатам предыдущей стадии. Чаще всего это также свидетельствует о низком качестве результатов, реже – о недостаточной квалификации исполнителей текущей стадии.

Влияние данных документов на конечный результат можно оценить с помощью зоны, в которую попадали документы: зеленая зона – незначительное влияние, оранжевая зона – среднее влияние, красная зона – значительное влияние, черная зона – очень серьезное влияние.

Данные документы должны строго отслеживаться руководителем проекта и руководителями соответствующих структурных подразделений для оперативного определения проблемных участков проекта.

3.2 Изменения в организационно-штатной структуре

Изменения в организационно-штатной структуре представлены на рисунке 14.

Для обеспечения перехода к проектному управлению необходимо осуществить изменения в организационно-штатной структуре. Ключевым изменением является выделение руководителей проекта, непосредственно подчиняющихся генеральному директору/заместителю генерального директора, что позволит постепенно осуществлять переход к проектно-ориентированной структуре организации. Ресурсы для каждого проекта должны подбираться из соответствующих структурных подразделений под контролем линейных руководителей, однако после выделения ресурса на проект основным руководителем становится руководитель проекта – до момента окончания участия данного сотрудника в проекте. После этого сотрудник возвращается в пул доступных ресурсов в рамках своего подразделения.

В целях организации качественного процесса анализа необходимо выделение Аналитического департамента, в состав которого включается как Аналитический отдел, так и Отдел документационного обеспечения.

Все структурные подразделения, занимающиеся разработкой, объединяются в Центр разработки. В том числе выделяется Управление развития инструментальных средств и Управление разработки прикладных систем. Первое подразделение занимается инструментарием для разработки прикладных систем, второе же – непосредственно разработкой прикладных систем. В состав Центра также входит Управление проектирования.

Все подразделения, ответственные за внедрение и сопровождение, объединяются в Департамент сопровождения.

В состав Департамента системной интеграции включены подразделения, ответственные за техническую поддержку, ИТ-инфраструктуру, дизайн и рекламу.

Также отдельно выделен Департамент профессионального развития персонала.

Рисунок 14. Новая организационно-штатная структура

3.3 Регламентирование деятельности

Наиболее проблемные и неформализованные бизнес-процессы были регламентированы с целью максимально точного соответствия действий сотрудников компании оптимизированным бизнес-процессам.

Регламентированию подверглись в первую очередь следующие процессы:

Оперативный мониторинг и информационная поддержка хода исполнения контрактных обязательств (Регламент приведен в Приложении 2);

Разработка программного обеспечения и выпуск дистрибутивов (Регламент приведен в Приложении 3);

Исполнение заявок на обслуживание и сопровождение (Регламент приведен в Приложении 4).

Регламенты являются определяющими документами при выполнении указанных процессов.

Помимо регламентов, были разработаны типовые должностные инструкции (образец приведен в Приложении 5), а также квалификационные требования к сотрудникам компании (образец приведен в Приложении 6), что позволит упорядочить и организовать процессы, связанные с движением кадров в компании.

3.4 Перспективные направления автоматизации

В ходе анализа деятельности компании выявлен ряд направлений, перспективных с точки зрения последующей автоматизации. Так как компания сама является разработчиком программного обеспечения и заинтересована в разработке комплексных решений по управлению предприятием, оптимальным решением будет разработка собственной системы.

Приоритетными являются нижеуказанные направления.

Информационная поддержка исполнения контрактных обязательств:

Учетные сведения о клиентах;

Реестр контрактов;

Документационное обеспечение контрактных обязательств (контракты, дополнительные соглашения, календарные планы, акты, счета, отчеты и прочая документация).

Кадровый учет:

Штатная структура компании;

Личные карточки сотрудников;

Приказы о назначении, увольнении, отпусках и пр.;

Табельный учет.

Делопроизводство и документооборот:

Входящая и исходящая корреспонденция;

Создание, согласование и утверждение внутренней документации;

Поддержка управления версиями документов.

Информационная поддержка процессов выпуска дистрибутивов и обновлений:

Учет дистрибутивов и стадий их выпуска;

Учет замечаний, реализованных в дистрибутиве;

Учет разовых обновлений;

Учет установленных у клиентов версий дистрибутивов.

Информационная поддержка процессов разработки, внедрения, сопровождения, технической поддержки:

Планирование деятельности;

Учет и отслеживание хода выполнения задач и заявок пользователей, оперативных поручений руководства.

З аключение

Поставленная задача оптимизации бизнес-процессов была решена в полном объеме; оптимизации подверглись основные процессы деятельности организации, а именно разработка, внедрение и сопровождение программного обеспечения.

Осуществлен переход от функционально-ориентированной к проектно-ориентированной штатной структуре компании.

В результате анализа наиболее удобным типом процесса разработки для новых проектов признан унифицированный процесс, для проектов по сопровождению – инкрементальный процесс.

Выработан и регламентирован стандарт планирования и управления жизненным циклом проектов, в том числе процессы перехода между стадиями и итерациями в ходе проектов.

Разработаны регламенты ключевых процессов: разработки, сопровождения, контроля.

Сформирован комплект образцов документации, создаваемой во время жизненного цикла проекта.

Выработан ряд решений по управлению кадрами, в том числе должностные инструкции и квалификационные требования, решения по мотивации персонала и совершенствованию системы оплаты труда.

Определен ряд направлений, перспективных для последующей комплексной автоматизации с помощью системы управления предприятием.

Список использованной литературы

1.Амблер С. Гибкие технологии: экстремальное программирование и унифицированный процесс разработки. Библиотека программиста. СПб.: Питер, 2005.

2.Бек К. Экстремальное программирование. СПб.: Питер, 2002.

3.Браудэ Э. Технология разработки программного обеспечения. СПб.: Питер, 2004.

4.Даешь инжиниринг! М.: Издательство Эксмо, 2005.

5.Константайн Л., Локвуд Л. Разработка программного обеспечения. СПб.: Питер, 2004.

6.Крачтен, Филипп. Введение в Rational Unified Process. 2-е изд. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

7.Кролл П., Крачтен Ф. Rational Unified Process – это легко. Руководство по RUP. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2004.

8.Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. М.: Компания АйТи, 2003.

9.Хэлдман Ким. Управление проектами. М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2007.

П риложение 1

Образцы внутренних документов

Структура документа «Постановка задачи»

Данный документ является уточняющим для документа «Техническое задание», составляется по каждой значимой функциональности и содержит более подробные описания бизнес-процессов, в т.ч. в нотации UML.

1. Основные сведения

Название проекта, модуль

Название функциональности

Основания для разработки (контракт, пользователь, законодательство, и пр.)

Необходимость распространения на другие проекты

2. Описание назначения

3. Варианты использования

a. Название варианта использования, текстовое описание, UML-схема

b. Название варианта использования, текстовое описание, UML-схема

4. Диаграммы потоков данных

при необходимости

5. Диаграммы переходов состояний

при необходимости

6. Диаграммы классов

при необходимости

7. Проект пользовательского интерфейса

8. Ограничения

требования к аппаратному обеспечению, производительности и пр.

Структура документа «Заявка»

1. Основные сведения

Название проекта, модуль

Основания для разработки

2. Описание заявки

Текстовое описание содержания заявки, при необходимости – ссылки на скриншоты (для ошибок – обязательно)

3. Скриншоты

Копии экранов с выделенными и пронумерованными блоками (для ссылок в текстовом описании)

Структура документа «Тестовый пример»

1. Основные сведения

Номер заявки (из внутренней системы)

Название проекта, модуль

Название функциональности

2. Тестовые примеры

o Входные параметры: «название» = «значение»

o Последовательность действий пользователя

o Выходные параметры: «название» = «значение»

Структура документа «Описание реализации»

1. Основные сведения

Название проекта, модуль

Название функциональности

2. Описание алгоритма

Общее описание выбранных методов решения задачи

3. Реализация вариантов использования (если были указаны в «Постановке задачи»)

a. Название варианта использования, алгоритм реализации

4. Описание системных изменений

a. перечень измененных системных объектов (процедур, функций, модулей и пр.), при этом в коде указанных объектов обязательны следующие комментарии:

o все входные и выходные параметры, а также используемые внутри переменные должны иметь описание назначения;

o код должен быть разбит на логические блоки (при их наличии), снабженные комментариями об их назначении;

o при каждом изменении в начале после описания назначения должен вставляться комментарий с датой, автором и описанием изменения.

b. видимо, в основном для ИИС – перечень измененных классов, гридов, и пр.

5. Описание интерфейсных изменений

при изменении форм – скриншоты «что было» - «что стало» с выделением изменений

при добавлении форм – скриншоты этих форм

6. Диаграммы классов

при необходимости, видимо, в основном для ИИС

Структура документа «Краткое руководство»

Документ «Краткое руководство» составляется в свободном стиле, при этом он должен отражать описание всех вариантов использования, реализованных для требования.

Структура документа «Отчет о тестировании»

Данный документ составляется на основании «Программы и методики испытаний» либо «Тестового примера».

1. Основные сведения

Номер заявки (из внутренней системы) – в случае выполнения разовой заявки

Название проекта, модуль

Название функциональности

Дата тестирования, номер цикла тестирования

Суммарные данные (% успешно пройденных тестов)

2. Тест 1: пройден/не пройден

Должно быть:

o Входные параметры: «название» = «значение»

o Последовательность действий пользователя

o Выходные параметры: «название» = «значение»

Получено:

o Выходные параметры: «название» = «значение»

Комментарии

3. Тест 2: пройден/не пройден

Структура документа «Ведомость замечаний»

«Ведомость замечаний» составляется в двух случаях:

1. При проведении внутреннего тестирования на основании «Отчета о тестировании» составляется перечень замечаний, в который включаются все не пройденные тесты, а также дополнительно обнаруженные в ходе тестирования ошибки.

2. При внедрении и сопровождении системы.

Структура документа является следующей:

1. Основные сведения

Название проекта

Дата составления, последовательный номер, автор

2. Таблица замечаний

Правильно устроенные бизнес-процессы повышают эффективность работы организации. Рассмотрим на примерах, как их анализировать, описывать и оптимизировать.

Определение

Бизнес-процессы (БП) – это последовательность определенных действий, отвечающая следующим условиям:

• процесс в конечном итоге направлен на производство продукта или услуги, обладающими ценностью для покупателя;
• процесс происходит с участием людей (в противном случае это технологический процесс);

Наличие документа, регламентирующего процесс, не является обязательной частью определения. Но управляемость процесса значительно снижается, если у него нет владельца (то есть ответственного лица), а ожидаемый результат не формализован и не измеряется.

Владелец процесса – то самое звено, которое отличает процессное управление от функционального. Функциональные задачи отдельно взятого подразделения часто противоречат задачам другого подразделения или компании в целом.

Пример: отдел снабжения заинтересован в оптовых закупках, рассчитывая на скидки за объем приобретенной продукции. Финансовый отдел заинтересован в снижении рисков кассовых разрывов, а коммерческий - в наличии продуктов на складе, но определенного вида и в определенном количестве.

Для большего понимания сути процессного управления бизнес-процессами в организации приведем еще один пример. Главный бухгалтер заинтересован в строгой дисциплине оборота первичной документации. Несвоевременное признание расходов увеличит налог на прибыль. Однако главный бухгалтер формально не имеет полномочий ставить задачи руководителям и специалистам других подразделений, которые контактируют с контрагентами. В этом случае поможет документ, регламентирующий процесс документооборота в компании.

Владельцем процесса будет главный бухгалтер, при этом до всех подразделений компаний доведут информацию об обязательности исполнения положений описанного и утвержденного процесса.

Группы бизнес-процессов

Классификация типовых бизнес-процессов в организации помогает расставить приоритеты и эффективнее распределить ресурсы. Наиболее часто встречающееся определение групп БП выглядит следующим образом:

Основные бизнес-процессы в организации непосредственно связаны с производством и реализацией продукции. В периметр этой группы входит весь жизненный цикл продукта - от маркетинговых исследований до получения оплаты и постпродажного обслуживания. Именно здесь создается большая часть добавленной стоимости.

Обеспечивающие. Эти процессы предназначены для обеспечения эффективной работы основных БП. Примеры: процесс подготовки и обучения персонала, регламентированные документооборот и работа IT-подразделения. В теории нередко выделяют управленческие процессы , но, по сути определения, они являются частным случаем обеспечивающих БП.

Процессы развития отмечают по признаку инвестиционной активности компании. Реализация инвестиционных проектов – это отдельная задача, регламентация которой существенно влияет на их успешность. Сотрудникам, погруженным в рутину операционных задач, сложно сбалансированно расставить приоритеты. Проектное управление как процесс должно помочь эффективно распределить ресурсы и обеспечить персонал соответствующей мотивацией.

Важно: следует отличать процесс от инструкций и процедур. Инструкции и процедуры описывают конкретные действия (например, правила эксплуатации оборудования в конкретном производстве или инструкция по эксплуатации программного обеспечения). Процесс описывает последовательность действий на более высоком уровне, акцентируя внимание на выполнении задачи и интеграции с другими подразделениями или процессами.

Описание и анализ бизнес-процессов в организации: пример

Описание БП необходимо, чтобы представить сложную информацию в простой для восприятия форме для изучения и принятия решений. Чтобы получить представление о реально действующем БП, на первом этапе надо определить периметр действий и ресурсов, которые охватывает процесс. На втором этапе необходимо внимательно изучить действия сотрудников, участвующих в процессе. В результате анализа важно зафиксировать ресурсы и пошаговые действия, которые потребовались для выполнения конкретной задачи.

Этапы анализа и описания бизнес-процесса выглядят следующим образом:

После того, как первичная информация собрана, ее необходимо перевести в графическое представление. Исключительно текстовое представление процесса тяжело воспринимается сотрудниками и не позволяет «охватить взглядом» картину целиком.

Важнейший и, как правило, самый тяжелый этап - формирование и согласование конечного документа. Этот этап в обязательном порядке проходит в рамках совещаний рабочей группы, где каждый из участников процесса представляет и защищает свою позицию. Роль модератора и автора документа берет на себя владелец будущего процесса. Арбитраж и конечное согласование остаются за генеральным директором или бенефициарами компании.

В качестве примера регламентированного процесса прилагаем два разных регламента, принятых в малой компании «Альфа».

При описании бизнес-процесса в организации целесообразно придерживаться следующих правил и принципов:

• Ответственным за написание и утверждение БП должен быть его владелец . Это позволит снизить вероятность «саботажа» основными исполнителями, если они не принимали участия в составлении соответствующего регламента.
• Результаты, которые получаются на выходе процесса, должны быть четко сформулированы, измеримы и понятны . Если на объяснение положений регламента сотрудникам уходит много времени, то следует поработать над изменением формулировок в регламентирующем документе.
• Используйте простые схемы . Правила описания алгоритма представлены в любом учебнике информатики для старших классов. Это простой и интуитивно понятный язык. Выбор программы для визуализации процессов не принципиален: можно успешно обойтись стандартными программами пакета MS Office.
• Основное внимание следует уделять наиболее критичным для развития бизнеса процессам. Наука, производство и продажи – это три столпа добавленной стоимости. Нет большого смысла вкладывать ресурсы в контроль работы бэк-офиса, если продажи и производство никак не контролируются.
• Все участники процесса должны быть учтены и прямо указаны . Каждый из них должен знать:
  • что от него требуется,
  • в какие сроки следует выполнять поставленные задачи,
  • как будет измеряться результат его работы,
  • каким будет вознаграждение в случае успешного исполнения
• Используйте простые и стандартные термины и определения. Процесс описывается для сотрудников компании, а не для самовыражения.
• Акцентируйте внимание руководства компании, что самым дисциплинированным исполнителем принятых регламентов должны стать генеральный директор и топ-менеджмент компании. Процесс перестанет генерировать добавочную стоимость, если будет периодически нарушаться руководством компании.
• Контролируйте исполнение положений принятого документа и применяйте дисциплинарные взыскания за необоснованные нарушения.
• Акцентируйте работу на поиске узких мест . На практике приходится сталкиваться с удивительными вещами. Например, новое современное производство не оснастили линией розлива достаточной мощности. В итоге качественные препараты были произведены, но розлив в тару существенно замедлил весь процесс и свел на нет большую часть работы коммерческого департамента.
• Привлечение консультанта для описания и утверждения БП сопоставимо с привлечением высоко классифицированного модератора, но не более. Никто не знает ваш бизнес лучше вас и вашей команды. Бизнес-процесс в организации эффективнее описывать совместно с командой.
• Если процесс «не работает», то уделяйте время анализу причин и внесению необходимых изменений. Методы оптимизации БП хорошо известны:
  • Упрощение (например, когда из процесса исключаются не влияющие на результат звенья);
  • Объединение (исключение дублирующих частей БП);
  • Аутсорсинг (передача исполнения дискретных задач сторонним компаниям);
  • Оптимизация сроков (сокращение или увеличение сроков для регламентированных задач);
  • Стандартизация (например, подготовка шаблонов документов или ввод дополнительных инструкций).